银行网点绩效考核方案最新 【活动方案】

　　在现代化金融机构管理制度下，如何进行绩效管理，提高银行整体管理水平，调动员工积极性，发挥主人翁精神，成为银行管理中重要的工作内容。以下是若吧网分享的，希望能帮助到大家!

　　银行网点绩效考核方案

　　银行的绩效考核是需要持续更迭的，不迭代就会变成温水里的青蛙，由于银行业的岗位任职期限要求，会造就谁会去想三年五年之后的事呢，但是对一家银行持续可发展来讲，持续是最主要的，持续才能发展。

　　1、绩效考核方案的设置，要经过详细的、充分的、客观的基层调研后施行才可以对经营工作有指导意义，不然就会呈现一些人围绕数字打太极的局面。

　　2、整体的计划考核是不对的，对每个层级人员都要有绩效考核，对柜员、对客户经理、对部门经理、对支行、对分行、对总行各部门各人员，详细落实到人，建立一套独立的客观无法制约的及时性绩效评价系统。

　　3、大部分银行存在总行直接对分行、分行直接对支行、支行直接对支行各经营单位的考核，纵向到底，但是没横向到边，如果每个分支行、每个网点的绩效表单都一样的考核项目，本身绩效考核表单的设立就是失败的。

　　4、考核的目标是否需要强调特色化指引，A支行大力发展对公，忽略储蓄;B支行发展储蓄，忽略对公;A和B之间内部资金转移调节达到客户公私信贷需求即可。

　　5、一件事如果花很大的成本才能达成，莫不如同能条件下做最具杠杆力的其他事，1000万的对公存款营销和1000万的储蓄存款营销，在绩效考核上分数和权重本身就是不同的，作为经营机构营销成本也是不同的，如果相同那就是错了。

　　6、盲目的对考核指标下工夫也是不对的，虽然银行整体强调结果导向，但是客户是持续维护的，不能因为很多额度的调整导致延误了客户的用款需求，这不是以客户为中心的表现。

　　7、年初的经营指标是制定全年的经营计划，那么是否需要季度临时性的围绕着政策进行附带绩效表单附表调整，发展是需要变化的，考核项目也是需要随时调整的。

　　8、很多员工培训激励及职业晋升措施是需要写到绩效考核方案里的，员工发展价值体现在绩效考核之外的话，就不是十分健康了。

　　9、重在执行、重在算数、重在核算、重在联动考核、重在不偏不倚。

　　银行网点绩效考核方案

　　进入二季度，各个商业银行已经分别开完了全年工作会议，各个层面的考核办法也一层层的发下来了，然后各个层面的机构大量的开会传达、布置措施、制定考核、明确目标。雪片一样多的文件瞬间压满了基层网点负责人的办公桌，这个时候也是网点负责人最挠头的时候，究竟需要如何设置网点的绩效考核，才能带领一班弟兄们杀出重围、抢占市场、取得佳绩呢?基层网点的考核又有什么特点呢?

　　一、如何正确认识绩效考核

　　在考虑如何做好绩效考核设计之前，首先需要正确认识绩效考核究竟是什么?在银行高层管理的眼中，几十年如一日的习惯，早已将绩效考核神圣化，“一切以考核为依据，一切以考核为导向，万事有考核，人人有目标”，使得考核成为不可动摇的核心管理依据。而在银行基层网点，绩效考核又被无比的妖魔化，在网点员工眼中，绩效考核就是这样的特点：

　　1、用来下任务的

　　2、用来发钱的

　　3、用来通报的

　　4、总是不公平的

　　5、总是拿不到数据的

　　可实际上银行希望通过绩效考核达到以下的目标：

　　1、引领战略

　　2、突出重点

　　3、激发动力

　　4、发现问题

　　5、调整资源

　　所以，绩效考核认识上的矛盾焦点都集中在了网点负责人身上，设计一套既能促进网点发展又能调动员工积极性的绩效考核方案就成为网点负责人的当务之急。

　　二、网点考核的设计原则

　　绩效考核的设计并非无章可循，存在一些设计的基本原则，这些原则可以帮助网点负责人带领员工在尽可能短的时间里清晰的分析出自己能做什么、怎么做、能达到什么目标、达到之后有什么好处。具体为：

　　(一)网点做总纲，员工做亮点

　　基层网点考核的设计，从实际出发还是主张考核要“依东”，根据上级行的管理构架设置对应的考核。如果你的上级行还是老派管理风格，啥都管的很细，啥产品都下指标，那你最好也跟着来，但是可以根据网点特色进行一些简化;如果你的上级行重视利润，而不在乎具体产品的成败，你就获得了很好的自主空间，可以按照自己的节奏设计考核;如果你的上级行重视战略方向多过战术推进，那么你就可以将眼光放得更长远，设计多年可以连续使用的持续化考核办法。

　　在员工层面，更多的是要做出亮点。每个岗位有岗位核心职责，每个员工有其擅长的领域，考核并不是把每个员工锻炼成一摸一样的人，而是最大程度上促进员工扬长避短，并有适度成长。通过绩效考核建立良好的员工激励机制，并设法创造良好的工作环境，让员工的工作积极性更高。

　　(二)指标随方向，目标随岗位

　　作为上级行的统一考核，做的是宏观战略，难以对每一个网点都进行侧重考量，精细管理，所以对基层网点下达的考核标准是一样的，考核结果难以顾及网点的发展潜力和能力。而网点负责人在制定网点内的考核时则需要重新度量网点的发展机会在哪里，并设置相应的考核进行对接。总的来说应遵循，将上级行的发展战略和网点的发展战略进行匹配，知道哪些事情是有好处的，哪些事情没有好处现在也是要做的，因为以后有长期的好处。让网点员工对即期目标和远期目标有一个认识。列出上级行的各种目标清单。

　　给员工设置考核时则需要对应不同的岗位，岗位与岗位之间的职责差异决定了考核内容的不同，即使是同样的考核内容也将影响目标的不同。比如：大堂经理与理财经理的考核，一个以客户服务为主，一个以金融资产提升为主，但两者都涉及到存款指标时，设置的目标肯定理财经理要高于大堂经理。在同样的岗位当中，还存在着不同的员工职业生涯愿景的差异，这些差异也决定了考核的内容及目标的设定。

　　(三)任务要分解，业绩应分润

　　我们曾见过无数次，上级行下达了一系列考核指标，网点负责人直接将每项指标除以人头数就发下去了。实际上任务分解是要根据销售流程中的岗位协同来进行设置的，在这种岗位协同中要体现根据岗位贡献大小进行分润的机制。以网点厅堂的销售流程为例，大堂经理推荐客户给理财经理，就可以考虑第一次成交的业绩都算在大堂经理名下，客户归入理财经理名下，以后的业绩就靠理财经理提升，但仍有10%的业绩纳入大堂经理名下。这种分润机制决定了大堂经理更愿意将客户推荐给理财经理，形成相互协作。流程的顺畅有利于提升效率促进网点的整体业务提升。

　　(四)有数要计数，没数要计量

　　对于考核，除了业务指标之外，还有一些非营销的工作，这些工作在单个岗位的考核中占有一定的分值。无论是业务指标还是营销工作，都需要体现一个“简单明了”的原则。计数的业务指标不要太多，算法尽可能简单，取得数据的方式尽可能简单。如果设计的考核让员工取不到数据，看不到结果，则所有激励效果都会大打折扣。一些银行甚至将考核目标，产品计价等做成系统实时提取，随时都可以看到结果和收入。非营销的工作，则需要进行计量考核，比如网点柜员的一句话营销开口率，这种工作就需要有内控岗协助统计这个指标了。

　　三、绩效考核的设计方法

　　很多网点负责人已经多少都有一些经验和成功经历，根据以上原则，也可以做好一些考核设计前的提前准备工作，是能做到磨刀不误砍柴工的效果的。考核设计不妨从以下几个步骤着手：

　　(一)分类分层

　　基层网点的考核表通常分为三类：上级行考核网点的、网点考核自己的、网点考核每个员工的。

　　1、上级行考核网点的

　　通常这些考核表非常多，什么全年的、阶段的、公司的、个金的、大到关系全年考核评价的，小到单个产品计件奖励的。到网点来的考核方案和业务指标都是各顾各的，难以有一个统筹和重点。

　　2、网点考核自己的

　　而在基层网点，需要根据网点的自身能力和客户潜力选择适合网点、且有发展机会的2-3个业务制定考核办法。其他业务怎么办?带着做，能带起来的带，带不动的就不带。

　　3、网点考核每个员工的

　　到了网点，根据选择的2-3个产品，根据岗位不同制定不同的考核办法。主线产品由主要的营销人员负责，每个员工都参与到流程当中来，按照流程从整体中分润。带动的产品根据与主线产品的关联性设置一定的考核，不要太多。对员工的考核要注意一个特征，就是首重主线产品，其次重长期战略，最后才是高奖励的产品。为什么这么做?因为人都是趋利的，当做主线产品的奖励不足时，自己会选择高奖励产品努力工作。

　　通过以上的分类分层，网点就将上级行的很多考核方案转化成了对网点的整体考核和对员工的个人考核。整体考核解决了网点的发展战略问题，必须达到什么程度的指标才表示网点发展是健康的;而员工个人考核解决了积极性的问题，在满足战略的情况下，多贡献多收益。

　　(二)明确目标

　　我们已经基本构造了《网点考核方案》和《网点员工考核办法》的雏形，分别确定了网点考核的主线产品，和网点员工考核的主要产品和带动指标。这时再结合上级行对网点下达的计划任务，制定每个指标的目标。如何制定目标?一般有几个方向:

　　1、随上

　　上级行发下下来多少目标，就根据这个目标和岗位分离情况进行分解，多多少少地分给对应岗位的员工。

　　2、随奖

　　会算经济账的是以各个岗位的目标年薪入手，根据各业务和产品的奖励方式，倒算出我们要获得这么多目标年薪究竟要做出多少指标。

　　3、随己

　　网点对自己的发展潜力和能力进行评估，潜力主要是要考虑有多少储备客户、有多少未发展的潜在客户。能力评估是潜在客户是否有能力发展成功。这种情况下，更重要的是抓住市场，有机会的时候别保守，有困难的时候加点码，毕竟可持续发展才是硬道理。

　　(三)区分岗位

　　在网点员工考核中，要根据岗位来区分不同的考核办法，网点常见的岗位包括客户岗位、销售岗位、操作岗位、其他岗位。他们的考核内容分别为：

　　1、客户岗位

　　客户岗位指的是从事获客、客户升级、提升客户活跃和客户忠诚相关工作的员工。所以他们的考核指标，通常包括借记卡发卡(获客)、中高端客户增长、活跃客户数等指标。其中活跃客户数这个指标在绝大多数银行都不考核，我认为是现代银行平台化情况下必须考虑的问题。

　　2、销售岗位

　　销售岗位实际上与产品出货量相关，他们与客户岗位形成前后关联的作用，在考核上主要承担客户金融资产提升、上级行主推产品的销售、网点主收入业务的提升等等。由于其客户流量是从客户岗位引导过来的，所以应该有一个流量转化为销售的转化率考核。

　　3、操作岗位

　　操作岗位主要指不直接产生销售，但作为业务操作保障作用的。这类岗位主要是效率指标和基础服务指标，再加上一些行为指标。比柜员的考核就应该包括日均交易笔数、文明优质服务评价、以及一句话营销的考口率。

　　4、其他岗位

　　以上三个岗位都是与业务直接相关的岗位，而其他岗位对他们有重要的辅助作用，比如内控风险岗位、管理岗位等等。内控风险岗位考核的主体是与全网点的平均业绩水平挂钩，其次是对各项内控风险工作后评价的结果。内控风险岗位必须对每笔否决的业务进行后评价，这样可以迅速发现业务上的差距，并立即改进。管理岗位则是各员工工作的平均值，比如分管厅堂服务的行长，其考核内容与所有厅堂员工的考核内容一致，取值就是他们的平均值。

　　(四)科学算法

　　有了考核内容和考核目标，下面要考虑的就是考核算法了，根据不同类型的业务，我们可以采取以下不同的算法类型：

　　1、计划完成率

　　大家最喜闻乐见的形式，就是计划完成率，给员工下达一个目标，比如500张信用卡，然后根据时间进度跟进这个目标的完成情况，按照完成比例得分。计划完成率比较受到新员工的欢迎，毕竟他们的任务指标都不会太高。

　　2、标杆加进步度

　　对于一些会封顶的成长性指标，且指标的稳定性太高或者太低的，通常采取标杆加进步度。标杆表示指标成长过程中各考核员工所处的起点位置，并给予一个标杆基础分，站得越高的得分越高。再根据业务的新增数量给予一个进步得分，这个进步得分是以标杆来划分一种系数的。通常标杆越高的网点，其进步度系数越低，表示其高位运转，难以百尺竿头再进一步。比如：柜面可迁移业务占比，某柜员15%，则其标杆为0.85分，进步度为每压降1%，增加0.01分;另一个柜员30%，其标杆为0.6分，进步度为每压降1%，增加0.02分。由于这个指标只能无限趋近于0，做的好的员工愿意保持而非浪费力气继续进步，做的不好的员工如果努力得分成长也会很快。

　　3、贡献绝对数

　　这种考核颇受有能力的老员工欢迎，他们可以调用的资源多、客户关系多大、发展机会好，所以在存款、金融资产等主线指标上能产生更好的效果。当然，他们不稀罕计划完成率，因为通常给他们的计划都是天文数字。这种情况员工称为“鞭打快牛”。但实际上，在业务指标总量太大的情况下，鞭打快牛是一种很好的提升整体水平的方式，只是要做到对员工的奖励与贡献相匹配。

　　4、市场份额

　　市场份额的考核是比较科学的，可以在市场的景气程度上予以平衡，在经济下行的时候优势尤为明显。可并不是所有数据都能得到市场份额，就给考核的数据收集带来了极大的难度。对于基层网点在缺乏交换数据的情况下是很难知道市场份额的，但不排除可以与周边的同业建立小范围信息互换的渠道。

　　5、竞争性排名

　　竞争性排名适合同一个岗位的员工数量比较多，且岗位竞争比较激烈的时候。能够形成内部机构的你追我赶，不受到市场景气程度的影响。当然，弊端是怕各个参加考核员工“抱团向下”，但这个也容易破解，就是只要有一个员工能够努力做起来，就会将整体的分数拉开，获得绝大部分的竞赛奖励。网点负责人急需要适时的保护这种积极性。

　　(五)分润机制

　　员工印象中，考核就是为了分钱，所以，分润机制就显得十分重要。根据考核方法的不同主要分为统计前分润和统计后分润两个部分：

　　1、统计前分润

　　根据网点的业务流程，在网点业绩发生时就进行业绩划分，并进行记录，在统计业绩时按照划分好的结果进行统计。比如：大堂经理介绍了一个客户给理财经理完成了50万元的存款，根据划分规则，大堂经理占50万元的80%，理财经理占20%，则大堂经理计揽入存款40万元，理财经理揽入10万元，第二次理财经理对这个客户再揽入20万元，根据规则理财经理计80%，大堂经理计20%，则理财经理第二次揽入16万元，大堂经理揽入4万元。

　　2、统计后分润

　　到了考核统计期(月末或季末)，根据统计前的分润方式，将业绩结果进行统计，以上述例子来说，到了月末，大堂经理统计为揽入存款44万元，理财经理统计为揽入存款26万元。如果存款指标存在计量奖励，就按照这个数据进行奖励兑现。

　　(四)精准激励

　　发放奖金永远不是唯一的激励手段，每个人追求的愿景不同也形成了不同的激励模式，因为考核不能做到完全公平，那不同的激励模式将带给员工更好的体验。

　　了解员工发展愿景十分重要，注重员工的生活细节，了解员工的家庭困难，以及人生追求，就会发现，很多基层网点的员工并不是以赚钱越多越好的，有很多事情比赚钱更重要，这就是差异化激励的基础。在进行员工激励的时候，我们可以遵循以下原则：

　　1、精神激励为主

　　2、物质激励为辅

　　3、激励仪式化

　　4、使生活更美好

　　(五)充分参与

　　制定考核的过程是一个痛苦和另一个痛苦的较量，所以从公平公正公开的角度出发，我推荐如下制定方式：

　　1、员工参与设计

　　制定考核的整个过程，都有员工的参与，定下考核的岗位、标准和目标，将考核办法的设计交给员工。制定完了之后，所有人共同签字确认，作为定稿，然后启动网点内部竞聘。员工尽可能会制定公平合理的考核办法，否则大家都会抢优势岗位。

　　2、一票否决制

　　作为网点负责人，对制定不合理的考核办法，有一票否决权。

　　银行网点绩效考核方案

　　在现代化金融机构管理制度下，如何进行绩效管理，提高银行整体管理水平，调动员工积极性，发挥主人翁精神，成为银行管理中重要的工作内容。本文就目前银行网点绩效考核管理中存在的一些问题进行了探析，提出提高银行管理水平、打造优秀的银行团队的几点策略，为银行提高工作效率，开拓市场具有一定的帮助。

　　1、目前我国经济大发展前提下银行网点绩效考核存在的一些问题

　　1.1传统的管理理念仍占居主导。传统的管理理念是计划经济的产物，员工主动性差、积极性不足，做事与否都能得到报酬。在这样的经济体制下，银行管理不依靠绩效制度来约束和激励，员工做事按部就班，银行办事效率低，无法满足现代化生产力发展的需要。进入到市场经济体制后，这种传统的管理理念仍然有一定的影响力，使得人们的思维定式难以打破。此时引入绩效考核机制，虽然在一定程度上提升了员工的主动性和积极性，但是其可持续性难以实现。主要是因为银行管理层看待银行发展问题受传统管理理念影响，目光不够长远，对员工的激励也不够重视。使得银行绩效管理多止步于阶段性的成果，无从实现银行战略发展的长远目标。

　　1.2绩效考核指标不科学，重心偏离战略发展目标。银行的战略发展目标是一个长期的可持续目标，它的核心为银行整体价值的提升，从而促进银行各员工个体和团队形成了不同的工作目标。但在实际运作时，绩效考核目的过重的依赖于财务性指标，如阶段性有哪些存贷变量，贷款回扰率及利润变化等。这些目标单以财务性指标为考核评定的依据，将团队及个人的努力置之不理，久而久之，就会产生内部矛盾，对银行整体发展而言是不利的。例如，指标定位银行客户经理将工作重心放在提高拓展银行客户市场上，当客户经理将个人理财业务、扩大客户量、提高存贷量等业务进行综合安排，业绩得到提升后，由于受到考核指标的限制，其它努力都被忽略。

　　1.3缺少有效的激励措施。银行对各网点进行绩效考核，目的就是将整个银行体系进行价值提升，从而为银行整体的可持续发展提供核心生命力。通过优秀员工的带动，将其它员工的工作积极性进行充分调动，从而形成一个优秀的作战团队。但是，目前银行绩效考核层层控制，直属性差，员工的激励过多的被一级又一级的考核指标所限制，使得员工的努力得不到应有的回报。

　　1.4团队建设与绩效考核制度的关联性不够。银行网点考核时，往往注重个人考核，依据量化指标进行定量考核，使得网点整体协作能力不足，业绩平平。虽然有个别员工的业绩突出，但难以拉高整个团队的业绩。因此，网点绩效考核成绩一般，没有创新性，业务质量和拓展都得不到提升。这种忽略团队协作能力而注重个人英雄式的考核机制是片面的，无法形成团队向心力。

　　2、提高银行管理水平、打造优秀的银行团队的几点策略

　　2.1创新管理理念与管理方式。提高绩效管理水平，首先需要从管理理念的提升上着手。绩效考核的最终目的无外乎银行网点乃至银行整体的管理水平和工作能力。因此，要转变思维，运用科学的管理理念十分重要。例如平衡计分卡管理体系的应用，这种管理系统在众多企业应用收到了很好的绩效管理效果。银行对各网点进行绩效管理时，完全可以进行这方面的管理技术的运用，将陈旧的思维定式破除，重视新技术、新方法和专业人才的培养。将员工个人业绩、网点整体业绩、银行战略目标进行有机的结合，从而充分利用绩效考核来提高银行网点及个人的实力，促进银行可持续发展目标的实现。

　　2.2规范绩效管理制度，加强绩效考评的有效性。绩效管理制度要有一个统一的考核标准，科学的考核内容，量化目标的设计，考核方法多样化等作为技术支撑，来指导银行各网点的绩效管理。因此，在考核标准上，要从财务指标、实际业绩、平常阶段性总结进行综合评定。考核内容引入创新性评定。考核方法上将业绩考核、员工评语。团队协作效果等进行分级评定，综合考虑。将绩效考核结果进行公示并引入人事管理制度中去，从而在人事晋升上、物资奖励上和精神层面鼓励上给团队或个人创造公平的竞争环境。

　　2.3注重薪酬的对外竞争性和对内公平性。有竞争才有创新，才有进步。竞争是银行战略发展必不可少的管理手段。竞争有内外之分，内部竞争主是指银行网点内个人之间的业绩竞争及网点之间的业绩竞争，此时设立科学的薪酬竞争机制，使得绩效与薪酬挂勾，对于调动工作积极性和主动性十分有利，因此，绩效考核机制中充分利用竞争是良策。外部竞争是指行业竞争，即各银行之间的竞争。

　　2.4团队建设与绩效管理紧密结合，实现两者的协调统一。要积极克服团队建设与绩效管理结合不够紧密的实际问题，通过分析绩效管理中暴露出来的问题，反馈到团队建设之中。在绩效管理中，上级银行及网点管理者必须在日常工作中全面贯彻绩效管理与团队建设的统一，找出团队建设中影响绩效实现的短板，分析每个员工个人存在的弱点或缺陷，有针对性地给予辅导，以形成合力。要促进网点员工的个人发展，通过绩效管理来提升员工竞争力，加强对员工的培养与管理，如此才能打造一个高素质的团队，为银行整体业绩实现长久的人才保障。综上所述，银行绩效考核管理是提升银行整体价值，促进可持续发展战略实现的有力工具。充分利用绩效考核，制定科学合理的绩效目标，转变观念，将中长期目标和员工、网点团队目标进行整合，才能保证银行不断创新，朝向战略目标方向良性发展。